روش هزينه يابي بر مبناي فعاليت ABC در مديريت پروژه ها

زمان انتشار: 6 شهریور

         راهنما
اطلاع از هزينه واقعي يك پروژه قبل از شروع آن از اهميت زيادي برخوردار است. بنابراين در اين مقاله، به منظور محاسبه هزينه واقعي انجام پروژه، ابتدا به معرفي رويكرد نوين ” هزينه يابي بر مبناي فعاليت ” پرداخته و سپس با شناسايي كليه فعاليت هاي مورد نياز يك پروژه و استفاده از فرمول هاي محاسباتي مناسب، هزينه هاي آنها مورد محاسبه قرار گرفته است. پس از محاسبه هزينه ها، از رويكرد ” مديريت بر مبناي فعاليت ” به منظور بهبود هزينه ها برمبناي تخصيص درست فعاليت ها مورد استفاده قرار گرفته است. در پايان، با تجزيه و تحليل هزينه هاي محاسباتي، پروژه هاي با صرفه اقتصادي مشخص شده است. لازم به ذكر است روش هزينه يابي بر مبناي فعاليت ABC هزينه هاي متغير، ثابت و بالاسري هر پروژه را با استفاده از كليه فعاليت هاي مورد نياز آن پروژه مشخص ميكند. از مزاياي عمده ، ABC آشكار ساختن هزينه واقعي پروژه، بهبود و توسعه تصميم گيري و مشخص نمودن آزادي هاي انتخاب استراتژيك و … ميباشد. مديريت بر مبناي فعاليت ABM نيز سيستمي است كه شامل روش ABC و شماري از عناصر كنترل از قبيل فرآيندهاي تجزيه و تحليل ارزش، هزينه يابي پروژه بر مبناي فعاليت، ارزيابي عملكرد و حسابداري اداري ميباشد.
 

مقدمه

در اواخر دهه هفتاد، كشورهاي صنعتي دريافتند كه ژاپن به توليد كننده محصولات داراي كيفيت بالاتر و هزينه هاي پائين تبديل شده است. اين عامل باعث گرديد كه، اين كشورها نسبت به اين تغييرات شگرف رخ داده در توليد محصولات ژاپني واكنش نشان داده و ناگزير شوند كه شيوه هاي توليد خود را بهبود بخشند. دستيابي به اين اهداف تجديد نظر در روش هاي كنترل هزينه را اجتناب ناپذير مينمود. آنان دريافته بودند كه، صرف اتكاء به روش ها و تكنيك هاي سنتي حسابداري صنعتي، ديگر نميتواند نيازهاي صنعت امروزي را برآورده كند، و ناگزير شدند كه در سيستم هاي سنتي حسابداري بازنگري كنند. اين نياز مبرم از يك طرف و رشد و توسعه ديدگاه هاي جديد در زمينه حسابداري مديريت از طرف ديگر، باعث ايجاد تحول در ارائه روش هاي نوين محاسبه بهاي تمام شده گرديد. سيستم هاي هزينه يابي جديد بايد بيش از گذشته به برآوردها و پيشبيني ها تمركز داشته باشند. با توجه اينكه فرآيند تصميم گيري اساساً بر واكنش سريع استوار است، اين موضوع با زمان دسترسي به اطلاعات واقعي در سيستم هاي سنتي منافات دارد. اين نارسائي ها و افزايش رقابت جهاني، كه به دسترسي اطلاعات سريع و به موقع هزينه ها اهميت زيادي بخشيده است، منجر به پيدايش شيوه جديدي براي هزينه يابي موسوم به هزينه يابي بر مبناي فعاليت گرديد.هزينه يابي بر مبناي فعاليت به وسيله Kaplan & Cooper به عنوان جايگزيني براي تكنيك هاي حسابداري سنتي مطرح شد و سپس به نحو چشمگيري در سازمان هاي توليدي پيچيده (در چندين سطح) مورد استفاده قرار گرفت. مدل هاي ABC ارتباط بين محصولات و منابع مورد استفاده توليد در تمام مراحل را معين ميكنند به منظور تخمين هزينه برمبناي روش، ABC ميتوان از رويكرد شبيه سازي استفاده كرد هزينه يابي بر مبناي فعاليت اغلب به عنوان بخشي از مديريت هزينه كلي مطرح شده است. تفاوتهاي سيستم ABC و سيستم سنتي عبارتند از:
 
  • شبكه هاي هزينه به جاي مراكز هزينه اي توليد، به عنوان فعاليت تعريف ميشود.
  • عوامل هزينه اي كه جهت تخصيص به هزينه هاي فعاليت استفاده ميشوند، از لحاظ ساختاري در سيستم هاي هزينه يابي سنتي تفاوت دارند.
ABCدر صنايع متعددي از قبيل الكترونيك، خودروسازي، دفاعي و هوا فضا، ساخت و توليد هوايي و ارتباطات مورد استفاده قرار گرفته است.
 

مزاياي ABC

مديريت بر مبناي فعاليت به بررسي هزينه ها به كمك روش نوين و قابل كنترل ميپردازد. همچنان كه قبلاً بيان شد، محصولات و خدمات فعاليت ها را در خدمت گرفته و در عوض فعاليت ها هم منابع را مصرف ميكنند. بنابراين هزينه تمام محصولات و خدمات برابر با هزينه كلي تمام فعاليت هايي خواهد بود كه به وسيله محصول يا خدمات به خدمت گرفته شده اند. در اصطلاحات مهندسي، كنترل به معني سازماندهي است. معمولاً سازماندهي كردن با مقايـسه كـردن آمارهـاي واقعـي بـا استانداردها انجام ميشود. فاصله بين آمارهاي واقعي با استاندارد مورد نظر، مقدار تنظيمات مورد نياز براي رساندن فرآيند به سـطح استاندارد را تعيين ميكند. ظرفيت هزينه ها معمولاً هدف اصلي كنترل است و سيستم ABC بر روي فعاليت ها (نه هزينه ها) تمركز ميكند. به وسيله تقسيم فرآيندهاي كاري به فعاليت هاي مشخص، مزيت ايـن روش مشخص ميشود.
كنترل فعاليت به جاي هزينـه از اهـداف ABMاسـت. در سيـستم هـاي، ABM كنتـرل بـا تفكيـك فعاليـت بـه دو دسـته ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده آغاز ميگردد. اگر يك فعاليت ارزش افزوده انجام شود، ممكن است هزينه ها و ارزش پروژه افـزايش يابد. اگر يك فعاليت فاقد ارزش افزوده انجام شود باعث افزايش هزينه ها بدون هيچ ارزش افزودهاي ميگـردد. بنـابراين يـك جنبـه مهم سيستم ABM گزارش هر دو دسته به گونه اي است كه، مديران بتوانند چگونگي تاثير خروجي هايشان را بر روي فعاليت هـاي اصلي مشاهده كنند. به طور خلاصه مي توان مزاياي سيستم هاي ABC را براي يك سازمان به صورت زير بيان نمود :

  • آشكار ساختن هزينه واقعی
  • بهبود و توسعه تصميم گيري
  • مشخص نمودن آزادي هاي انتخاب استراتژيك
  • فرآهم نمودن ابزاري جهت ارزشيابي تكنولوژي توليد
  • ترغيب در جهت طراحي مجدد محصول (بهبود طراحي)
  • حذف استانداردهاي سنتي

معايب آن نيز بصورت زير است:

  • شركت ها را به طرف تغييرات بنيادي ديدگاهه اي خود در مورد چگونگي سازماندهي كار و خشنودسازي مشتريان به طور موثر هدايت نميكند.
  • سرانجام اينكه، روش ABC نيازمند تلاش و هزينه اضافي در به دست آوردن اطلاعات مورد نياز براي تجزيه و تحليل ميباشد.

يكي از نوآوريهاي اساسي ABC تشخيص سطوح متفاوت فعاليت در سازمان است. براي تخصيص هزينه فعاليت ها در سطوح مختلف، نياز به عوامل فعاليت ساز جداگانه اي است. پنج سطح متفاوت در بيشتر شركت هاي توليدي بصورت زير است:

  • فعاليت هاي توليد واحدي: فعاليت هايي هستند كه هر بار با توليد يك محصول انجام ميشوند.
  • فعاليت هاي توليد دسته اي: فعاليت هايي هستند كه هر بار با توليد دسته اي از محصولات به جاي هر واحد روي ميدهند. براي مثال راه اندازي ماشين آلات نمونه اي از انجام فعاليت هاي دسته اي هستند.
  • فعاليت هاي توليد گروهي: فعاليت هايي هستند كه هر بار با توليد هر نوع محصول انجام ميشوند. اين فعاليت ها به جاي تعداد آحاد توليد شده به نوع محصولات توليد شده بستگي دارند. تهيه ساختار محصولات نمونه اي از انجام فعاليت هاي گروهي است.
  • فعاليت هاي مربوط به مشتري: فعاليت هايي هستند كه براي مشتري يا كانال هاي توزيع و پخش، انجام ميشوند. انجام سفارش يك مشتري نمونه اي از انجام فعاليت هاي مشتري است.
  • فعاليت هاي مربوط به اداره كارخانه: فعاليت هايي هستند كه براي كمك به فرآيندهاي عمومي و مديريت انجام ميشوند.

تخمين هزينه پروژه ها و فرضيات آن

روش هاي برآورد هزينه ميتوانند به صورت زير تقسيم بندي شوند:
 
  • شهودي
  • مقايسه اي
  • پارامتري
  • آناليزي 
روش شهودي: برآوردي بر مبناي هزينه هاي گذشته انجام خواهد داد.
روش مقايسه اي: هزينه محصولات را به وسيله هزينه مشخص قطعات مشابه تخمين ميزند.
روش پارامتري: هزينه هاي محصول را از پارامترهايي كه معمولا به وسيله طراحان استفاده ميشود، برآورد مينمايد. اين پارامترها هزينه را به روشي مشخص (كه معمولا با يك معادله ساده نشان داده ميشود) تحت تاثير قرار ميدهند.
روش آناليزي از قبيل، ABC: ارزيابي هزينه محصول را بر مبناي تجزيه نيازمندي هاي كار به وظايف، عمليات وفعاليت هاي ابتدايي با هزينه مشخص (يا به آساني قابل محاسبه) انجام ميدهد.
سازمان هائي كه به انجام پروژه ها مبادرت ميورزند، علاقه زيادي به تخمين دقيق هزينه پروژه هاي خود دارند. پيمانكارها در ابتدا هزينه مورد نظر خود در مورد يك پروژه را به مناقصه دهندگان پروژه ها پيشنهاد و سپس در صورت برنده شدن پيمانكار در مناقصه بايد مطابق با بودجه خود در طرح مورد نظر شروع به انجام پروژه نمايند. لذا آنچه كه در اينجا از اهميت بسزايي برخوردار است، قيمت مناسب براي پروژه است تا بتواند هزينه هاي مرتبط با آن پروژه را پوشش دهد و در ضمن به پيمانكار نيز سودي برمبناي رقابت پذيري عايد شود.
با توجيه هزينه هاي مطالبه شده بر روي انجام فعاليت ها، روش ABC يك چارچوب براي ارتباط طبيعت و توسعه هزينه هاي غير مستقيم را فرآهم نموده و كاهش در هزينه هايي كه بعنوان بالاسري كلي هستند را به دنبال دارد. مدت زيادي است كه، تخصيص هزينه هاي غير مستقيم از طريق پروژه، حرفه مديريت پروژه را نگران كرده است. قبل از سال،1967 در صنايع دفاعي (DOD) ايالات متحده معيار سيستم هاي كنترل برنامه زمانبندي/هزينه را منتشر و در بخش بودجه گذاري هزينه هاي پروژه تعريف شد. اين هزينه ها شامل:
هزينه هاي مستقيم (اندازه گيري تاثيرات) و هزينه هاي غيرمستقيم (تاثيرات ثابت و سطوح اين تاثيرات) ميباشند. درسطح تاثيرات، به هزينه هايي كه به فعاليت هاي پروژه مبني بر مدت زمانشان تخصيص داده شده اند، اشاره ميشود.
در اين سيستم به اصطلاحات حسابداري از قبيل عوامل هزينه ساز، هزينه هاي مستقيم و محرك هاي فعاليت توجه ويژه اي ميشود. بر اين اساس، اين سيستم گامي فراتر از روش سنتي (تخصيص بالاسري فقط مبتني بر هزينه هاي مستقيم) رفته، اما از كارآمدي كمتري نسبت به روش هاي مدرن نظير ABC برخوردار است.
از بحث بالا نتيجه گرفته ميشود كه، پروژهها دو مشخصه مربوط به سازمان هاي ساخت و توليد مدرن را كه باعث توسعه هزينه يابي بر مبناي فعاليت ميشوند را نشان ميدهند:
درصدي بالا از هزينه هاي غير مستقيم و تنوع و پيچيدگي قابل توجه. در نتيجه، آزمايش قابليت اجراي ABC براي مديريت هزينه پروژه با ارزش است.
براي بكارگيري ABC در حيطه مديريت پروژه، بايد يك چارچوب سلسله مراتبي داشته باشيم كه تخصيص هزينه ها به سطوح را بر مبناي فعاليت هاي موردنياز در هر سطح پشتيباني مينمايد. براي اين منظور دو روش ممكن وجود دارد:
 
  • استفاده از يك ساختار
  • سلسله مراتبي موجود، يا توسعه روشي جديد مختص اين هدف

بیشتر بخوانید: سیستم بهای تمام شده و فاز های عملیاتی آن

ساختار تخصيص هزينه كلي

يكي از اصلي ترين ساختارهاي سلسله مراتبي در ارتباط با كنترل و برنامه ريزي پروژه ساختار تفكيك كار (WBS) ميباشد. هدف از تهيه، WBS تقسيم حوزه كاري به بسته هاي كاري قابل اداره است، به گونه اي كه قابل برآورد، قابل برنامه ريزي و قابل تخصيص به يك شخص يا بخش مسئول باشند. ساختار سلسله مراتبي را ميتوان شكل سلسله مراتبي يك نقشه ذهني دانست كه كمك ميكند تا چيزي پيچيده به اجزاي ساده قابل اداره شكسته شود. طراحي يك WBS نيازمند ايجاد توازني ظريف ميان نيازهاي زمينه هاي كاري مختلف و مكان هاي انجام كار پروژه است. براي WBS ضرورتاً ساختار درست يا نادرستي وجود ندارد، زيرا ساختاري كه ممكن است براي يك زمينه كاري عالي باشد، ممكن است براي زمينه كاري ديگر بسيار نامناسب باشد. بر اين اساس ساختاري كه دراينجا براي WBS در نظر گرفته ميشود بايد متركز بر چارچوب موردنياز ABC باشد.
يكي ديگر از ساختارهاي سلسله مراتبي كه ميتواند بعنوان پايه اي براي برآورد هزينه ها بر مبناي فعاليت بكار برده شود ساختاري شبيه به ليست مواد (BOM) مورد نياز توليد يك محصول ميباشد. اين ساختار، شكلي سلسله مراتبي از مجموعه ها، زير مجموعه ها، اجزا و قطعات مورد نياز براي ساخت محصول است. يكي از مزاياي اين ساختار تخصيص مناسب هزينه با توجه به نتايجي است كه هر پروژه در بردارد.
گزينه هايي كه در ايجاد ساختاري مجزا براي تخمين هزينه مورد استفاده خواهد بود، بطور ذهني شبيه به چهار سطح سلسله مراتبي استفاده شده در مدل ABC در سازمان هاي توليدي ميباشد. كه در واقع بين اين چهار سطح فعاليت تفاوت قائل ميشويم.
بالاترين سطح، بعنوان سطح سازمان بوده و قابل مقايسه با سطح اداره كارخانه يا سازمان در ساختار ABC مورد نظر است. اين سطح شامل فعاليت هايي ميباشد كه، جهت استراتژي هاي كلي و همچنين زير بناي اقتصادي سازماني براي همه پروژه ها را فراهم و پشتيباني مينمايد. فعاليت هايي كه در اين سطح هستند بدون توجه به تعداد واقعي پروژه هاي فعال در سازمان انجام ميشوند. مثال هايي از نمونه فعاليت هاي اين سطح عبارتند از:
مديريت عمومي، طرحريزي استراتژيك، تبليغات و تشويق، توصيه مالياتي و قانوني و … .
هزينه ها توسط فعاليت ها در سطح سازمان رخ ميدهند و بطور نمونه سهم كوچكي از هزينه هاي كلي هستند كه، اين هزينه ها ميتوانند بر مبناي شاخصي نظير مجموع هزينه هاي مستقيم يا بودجه عملياتي تخصيص داده شوند.
سطح دوم سطح پروژه بوده كه شبيه به سطح توليد واحدي محصول در ساختار ABC مورد نظر ميباشد. در يك زمان ممكن است كه چندين پروژه (در مراحل مختلف از انجام) در سازمان فعال باشد.
سطح سوم سطح تحويل بسته اي ميباشد كه شبيه به سطح بچ يا توليد دسته اي در ساختارABC مورد نظر است كه، شامل تحويل پروژه به مشتري در صورت تكميل آن ميباشد. براي مثال، جدول 1 كه از Elnathan, Raz اقتباس شده است، بسته هاي تحويلي كه در بيشتر پروژه هاي سيستم هاي اطلاعاتي موجود است را نشان ميدهد كه به سه نوع اصلي نرم افزار، سخت افزار و مستندات تقسيم ميشود.
هر پروژه تعدادي از بسته هاي تحويلي (كه ممكن است متفاوت باشند) را بر حسب طبيعت محتوايشان شامل ميشود. اما هر بسته قابل تحويل، مشابه به تنظيم ساخت و توليد مابين بچ ها و واحدها، از تعدادي واحدهاي هم نوع تشكيل شده است. براي مثال، داده هاي مبتني بر بسته هاي تحويلي شامل يك تعداد از فايل هايي ميباشند كه در پايين ترين سطح سلسله مراتبي بعنوان سطح واحد قرار دارند. ساختار سلسله مراتبي توضيح داده شده در شكل 1 ارائه شده است.
 

تخصيص هزينه

توسعه اصلي ABC با سازمان هاي ساخت و توليد، متناسب شده است و هدفش تخمين هزينه واحد با دقت بيشتر ميباشد. اين حالت در مديريت پروژه با هدف تخمين هزينه تمام پروژه مدنظر ميباشد. در نتيجه، بجاي تخصيص هزينه ها به انواع متفاوت واحدهاي توليد شده توسط پروژه، مايليم هزينه كل پروژه را بعنوان يك واحد تنهاي كاري محاسبه كنيم. هزينه كل پروژه معادل است با مجموع:

  • هزينه فعاليت هاي موردنياز، تا همه واحدها در بسته هاي مناسب توليد شوند
  • هزينه فعاليت هاي مربوط به سطح تحويل بسته
  • هزينه فعاليت هاي مربوط سطح پروژه
  • بخشي از هزينه هاي غير مستقيم ايجاد شده توسط سازمان

هزينه هاي مستقيم شامل هزينه هاي خريد و توسعه ميباشد. كه هزينه هاي خريد شامل هزينه هاي مرتبط با مصارف مستقيم و هزينه هاي بهبود شامل هزينه هاي طراحي، ساخت و آزمايش واحدها (كه برآورد اين هزينه ها بر مبناي نوع، اندازه و پيچيدگي واحدها است) ميباشد.
هدف اصلي ABC تخصيص هزينه هاي غيرمستقيم در سطوح مختلف سلسله مراتبي با استفاده از عوامل موجد هزينه مناسب ميباشد. مدل ABC فعاليت ها و نيز منابعي كه توسط آنها مصرف ميشوند را در هر سطح شناسايي نموده و سپس با استفاده از اصول متعدد تخصيص و برخي از عواملي كه هزينه ها را شامل ميشوند به محصولات (يا خدمات) هزينه هاي مربوط به آنها را تخصيص ميدهند. در جدول 2 برخي از فعاليت هاي لازم براي يك پروژه نوعي به همراه عوامل موجد هزينه و سطوح مربوط به آنها در سلسله مراتبي ارائه شده است.

مثال عددي و تجزيه و تحليل هزينه ها با ABC

دو پروژه كوچك كه يك شركت دريافت كرده است را در نظر بگيريد. پروژه A شامل توسعه يك عملكرد پايگاه اطلاعاتي جديد براي كامپيوترهاي شخصي، دو بسته تحويلي، يك بسته تحويلي پايگاه اطلاعاتي و يك بسته تحويلي آزمايشي ميباشد. پروژه B شامل ارتقاء سيستم مديريت پايگاه اطلاعاتي (DBMS) در يك سيستم بزرگ از نسخه سال گذشته به نسخه جاري ميباشد. اطلاعات و مشخصات دو پروژه در جدول خلاصه شده است. حال مديريت هزينه دو پروژه مذكور را با فرضيات زير (از دو ديدگاه روش سنتي محاسبه هزينه ها و روش ABC) در نظر ميگيريم.
  • مدت زماني كه براي انجام پروژهها در اختيار داريم تقريباً 150ساعت كاري باشد.
  • نرخ هر ساعت كاري براي مديران پروژه برابر 40هزار تومان باشد.
  • هزينه كلي كه در اختيار داريم برابر 6000هزار تومان باشد.

در روش سنتي محاسبه هزينه، هزينه مديران پروژه بعنوان هزينه غير مستقيم در نظر گرفته ميشود يعني بعنوان يك درصد ثابت از هزينه هاي مستقيم. بر اين اساس نسبت تخصيص هزينه مديران پروژه به هزينه هاي غير مستقيم بصورت زير خواهد شد:

در نتيجه هزينه غير مستقيم براي هر پروژه برابر با 3000هزار تومان خواهد شد و هزينه كل براي هر پروژه نيز برابر بـا مقـدار زير خواهد شد:
هزار تومان 15500 = 12500+3000 
واضح است كه، دو پروژه به انواع متفاوت از فعاليت هاي مدير پروژه نياز دارند: در پروژه A نيروي كار بيشتري مورد استفاده قرار گرفته و با توجه به اينكه شامل دو بسته بندي تحويل ميباشد پيچيده تر از پروژه B است، بنابراين توجه بيشتر مديريت را نياز دارد. در نتيجه مدير پروژه بايد خريد چندين قلم كالاي مورد نياز براي دو بسته تحويلي در دستور كار قرار دهد. لازم به ذكر است كه، تجزيه و تحليل فعاليت كاري مدير پروژه موجه ميباشد. اين تجزيه و تحليل فعاليت همراه با عوامل هزينه مناسب براي تخصيص هزينه فعاليت هاي متفاوت در جدول 4 ارائه شده است.
بر مبناي تجزيه و تحليل فعاليت قادريم تا هزينه واحد مربوط به هر چهار فعاليت اصلي (خريد، طرح ريزي و كنترل، رهبري و ارتباطات، و ارتباطات با مشتري) مورد نظر مدير پروژه را محاسبه كنيم. سپس هر پروژه بر مبناي نرخ مصرف اين فعاليت ها متناسب با عوامل موجد هزينه اي مناسب مورد محاسبه قرار ميگيرد. اين محاسبات در جدول 5 آورده شده است.
با توجه به محاسبات و جداول ارائه شده ملاحظه ميگردد كه بر خلاف روش سنتي، در روش ABC براي دو پروژه هزينه هاي متفاوتي بدست آمده است. در نتيجه اگر شركت مورد نظر بر اساس روش سنتي عمل كرده و 15500هزار تومان براي انجام هر يك از دو پروژه پيشنهاد كند و شركت رقيب با استفاده از روش ABCمطابق جدول 5 هزينه انجام پروژه ها را پيشنهاد كند، در آنصورت شركت مورد نظر در مناقصه، پروژه A را برنده و پروژه B را از دست خواهد داد (پروژه Bرا شركت رقيب برنده خواهد شد(. با اين تصميم شركت مورد نظر متحمل يك ضرر 1200هزار توماني در مورد پروژه Aخواهد شد. (1200 =  15500 – 16700)
 

نتيجه گيري

هزينه يابي بر مبناي فعاليت اطلاعات دقيقي مربوط به هزينه ها فراهم مي نمايد. مديريت با استفاده از اين اطلاعات (شكل گيري رويكرد مديريت بر مبناي فعاليت) اقدامات اوليه را در جهت بهبود فرآيندها، فعاليت ها، منابع و مصرف آنها و بطور خلاصه كليه هزينه هاي مرتبط با آنها انجام ميدهد تا بتواند با تجزيه و تحليل اطلاعات، فعاليت ها و هزينه هاي مربوطه و نيز بكارگيري مستمر سيستم ABC اهداف موردنظر سازمان را برآورد نمايد. اجراي سيستم ABC علاوه بر تخمين هزينه محصولات، اطلاعات ارزشمند مورد نياز ABM را در اختيار مدير پروژه قرار ميدهد. هزينه يابي در سطوح مختلف پروژه و سطوح زير مونتاژها اطلاعات مفيدي را به منظور تصميم گيري ها و خريدها در اختيار مديريت سازمان قرار ميدهد. بنابراين يك شركت به كمك ABC و ABM ميتواند به طور صحيح هزينه واقعي و سودآوري تمامي محصولات توليدي را محاسبه و با تجزيه و تحليل فعاليت ها، فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده را مشخص و در نهايت در جهت حذف فعاليت هاي فاقد ارزش افزوده اقدام نمايد.

زهرا علوی

مقالات

ABCمديريت بر مبناي فعاليتمديريت پروژههزينه واقعي پروژههزینه یابی بر مبنای فعالیت ABCهزینه یابی بر مبنای فعالیت ABM

فیسبوکتوئیترپینترسترددیتDeliciousواتس اپتلگرام

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *